“Dacă am putea ajunge la o egalitate reală, în care ceea ce facem în viaţă este determinat nu de gen, ci de pasiunile şi interesele noastre, companiile noastre ar fi mult mai productive, iar viaţa familiilor noastre ar fi nu doar mai echilibrată, dar si mai fericită” (Sheryl Sandberg, COO – Facebook)

Deşi principii legate de leadership pot fi identificate în operele lui Platon, Sun Tzu, Machiavelli, preocupările contemporane în domeniu s-au cristalizat în ultimii 60 de ani, iar leadershipul feminin s-a afirmat ca subiect (controversat) de discuţie în ultimele două decenii, în contextul globalizării şi conturării unui nou model de leadersip, în care liderii influenţează grupuri din ce în ce mai numeroase şi mai diverse de oameni, asupra cărora nu (mai) au o puternică autoritate formală. Mai mult decât atât, oamenii din aceste grupuri dispun din ce în ce mai mult de posibilitatea de a lua propriile decizii, pe baza convingerilor proprii – fenomen accentuat odata cu revoluţia high-tech, facilitarea accesului la informaţie şi posibilitatea de a comunica practic cu oricine, oriunde in lume.

Această nouă lume cere un nou tip de lideri, după cum evidenţiază studiile elaborate de Universităţile Harvard, Stanford şi Princeton, care pun accentul pe distincţia între hard power şi soft power. Această diferenţiere este foarte utilă pentru înţelegerea rolului din ce în ce mai important al femeilor care îşi asumă postura de lider. De fapt, analiştii afirmă că nu ar trebui să fim surprinşi atunci când vedem din ce în ce mai multe femei în topurile celor mai eficienţi lideri, întrucât această lume nouă condiţionează succesul liderilor de măsura în care aceştia reuşesc să dea dovadă de flexibilitate, empatie, perseverenţă şi abilităţi de comunicare. Aceste trăsături – considerate adesea ca fiind atribute psihologice ale femeilor lider – le permit să comunice eficient, să îşi asculte şi înţeleagă mai bine subordonaţii şi colegii, să depăşească respingerea şi eşecul, să persevereze în eforturi pe termen lung, să depăşeasca dificultăţile şi să obţină consensul.

In ultimii 30 de ani, noi, femeile am făcut progrese la toate nivelurile – cu excepţia leadershipului. Am început prin a obţine 50% din diplomele universitare, dar progresul întârzie când vine vorba de asumarea posturii de lideri ce deţin poziţii de conducere în mediul de afaceri privat sau în structurile de decizie publică. Sheryl Sandberg, COO al Facebook, afirmă că “nu sunt suficiente femei care sa aibă un loc la mesele unde se iau decizii”. Hillary Clinton a vorbit cu insistenţă, încă din perioada în care era Prima Doamna a SUA şi ulterior ca senator si Secretar de Star, despre discrepanţele dintre drepturile de care beneficiază femeile pe hârtie şi realitatea de zi cu zi a vechilor prejudecăţi, atitudini şi obiceiuri. Din ce în ce mai multe voci amintesc importanţa conştientizării acestei imparităţi şi necesitatea de a găsi căi eficiente de a încuraja mai multe femei să facă pasul către postura de lideri. Herminia Ibarra, profesor de Leadership la INSEAD, afirma ca este nevoie şi să se identifice noi modalităţi de a convinge mai multe companii şi instituţii să recunoască beneficiile pe care le-ar aduce o reală implicare a femeilor în luarea deciziilor.

In ciuda adoptării în statele UE şi în SUA a unor legi care transpun principiul dreptului de a accede în mod egal la poziţii de conducere, femeile continuă să se confrunte cu numeroase bariere instituţionale, psihologice şi personale în calea asumării cu succes a posturii de lideri. Studiile recente citează cel mai frecvent bariere legate de:

  • vechi prejudecăţi, atitudini şi obiceiuri care interferează cu fragilul proces psihologic prin care o persoana ajunge să internalizeze o identitate de lider şi să îşi dezvolte propriul sistem de scopuri profesionale;
  • responsabilităţi familiale care interferează cu sfera profesională;
  • sentimente de vinovăţie pentru că nu petrec suficient timp cu familia datorită muncii;
  • rezistenţa şi excluderea din partea reţelelor sociale ale liderilor bărbaţi;
  • evaluarea inechitabilă şi cerinţa de a depaşi performanţele liderilor bărbaţi pentru a fi considerate eficiente;
  • lipsa de sprijin pentru îndeplinirea în mod egal a sarcinilor gospodăreşti sau faptul că femeile nu au deseori curajul de a cere ajutorul partenerului de cuplu în această privinţă, etc.

Văzut prin prisma acestor bariere, procesul prin care o femeie ajunge să îşi asume responsabilităţi de lider se dovedeşte a fi mult mai complex şi nu poate fi redus numai la numirea într-o poziţie de leadership, acumularea de noi abilităţi şi adaptarea la cerinţele instituţionale curente. Fragilul proces psihologic prin care o persoană ajunge să se vadă pe sine şi să fie văzută de către ceilalţi ca lider este profund legat de prejudecăţile de gen care persistă deopotrivă în organizaţii şi în societate în ansamblu.

Poate din acest motiv, femeile de afaceri considerate a fi de succes au fost/sunt nevoite să împrumute un cod etic non-specific femeilor şi să urmeze un model profesional specific masculin, fiind adesea descrise ca “femei-bărbat”. Aproape jumătate dintre aceste femei cu funcţii de conducere consideră ideea de a avea un copil şi de a intra în concediu de maternitate ca pe un factor care pune în pericol dezvoltatrea carierei.

Fără înţelegerea aspectelor psihologice şi sociologice specifice ale leadershipului feminin, oamenii vor continua să opereze cu prejudecăţi şi stereotipuri atunci când analizează eşecul femeilor de a obţine egalitatea cu bărbaţii în asumarea responsabilităţii de lideri. Adesea se afirmă că femeile nu ajung lideri pentru ca “nu au cerut astfel de posturi”, “au fost prea amabile şi feminine” sau pur şi simplu “au optat încă de la începutul carierei să nu se înscrie într-o astfel de competiţie”. Aceste mesaje le comunică femeilor care au reuşit să obţină un post de lider faptul că ele sunt excepţii, care pot să îşi menţină succesul obţinut cu greu doar afirmându-se în mod agresiv, renunţând la propria identitate feminina. Acest comportament este adesea legat de reacţiile ambivalente adânc înrădăcinate în stereotipurile de gen, cu care o femeie lider se confruntă zilnic, atât in relaţiile cu colegi şi subordonaţi femei, cât şi în interacţiunea cu bărbaţii. Comportamentul masculin, agresiv, autoritar şi dominant devine astfel o normă autoasumată de multe femei lider.

Pe de altă parte, femeile care au experimentat eşecuri în obţinerea unei posturi de lider ajug să considere că este vina lor că nu au fost suficient de masculine şi agresive, că nu au fost destul de curajoase încât să îşi asume un comportament etichetat adesea la nivel social ca atipic, abraziv si neatrăgător în cazul unei femei, sau că nu au fost suficient de dedicate profesiei încât să renunţe la asumarea responsabilităţilor legate de maternitate şi familie. In final, ambele perspective afectează atât climatul organizaţional şi gradul de deschidere în a accepta leadershipul feminin, cât şi concepţiile femeilor despre posibilităţile lor reale de a avea succes ca lideri.

In contextul unor diferenţe majore înregistrate la nivel mondial, sub aspectul prezenţei femeilor în poziţii decizionale ale mediului de afaceri privat, România se remarcă prin procentul irelevant statistic, întrucât femeile ocupă poziţii de top management doar cu titlu de excepţie, în condiţiile în care media mondială privind acest procent se află la 20%, iar femeile în segmentul format de senior-management reprezintă din ce în ce mai des cote semnificative, inclusiv în Tailanda – 45%, Georgia – 40%, Rusia – 36%, Hong Kong (China) şi Filipine – 35%, Botswana – 32%. Puţinele femei care ocupă funcţii decizionale în Romania, de regulă, conduc departamente pentru care se presupune că femeile ar avea înclinaţii native (HR, PR, Client Services).

Sub aspectul accesului femeilor la poziţii de conducere la nivelul administraţiei publice în Romania, statisticile demonstreaza că, în ciuda adoptării unor legi naţionale care transpun legislaţia comunitară în domeniu, se constată în continuare că femeile sunt repartizate conform unei scheme piramidale în toate structurile de decizie publică: numeroase în posturile subordonate, de execuţie sau cu răspundere limitată, dar din ce în ce mai puţine în posturile înalte de decizie. In cei peste 25 de ani de democraţie, România nu a avut nicio femeie în funcţia de şef al Guvernului sau al Statului, în condiţiile în care state ca Anglia şi Germania au avut Prim-ministru, respectiv cancelar femei, iar Irlanda şi Finlanda, de exemplu, au ales şi ele femei în calitate de Preşedinte. Exemple de bună practică din ţările europene regăsim şi în procentul portofoliilor ministeriale:

  • Finlanda – 52% dintre membrii guvernului sunt femei, ocupând 11 din 20 de portofolii;
  • Spania – 50% dintre membrii guvernului sunt femei;
  • Danemarca – 47% dintre membrii guvernului sunt femei;
  • Suedia – 46% dintre membrii guvernului sunt femei;
  • Austria – 43% dintre membrii guvernului sunt femei;

Comisia Europeană a atras atenţia autorităţilor române asupra faptului că “Egalitatea de gen e socotită ca un drept fundamental, o valoare comună a U.E. şi o condiţie necesară pentru obiectivele de dezvoltare, angajare şi coeziune socială în interiorul Uniunii, cât şi în interiorul fiecărui stat membru”. De altfel, în ultima Foaie de parcurs pentru egalitatea între femei şi bărbaţi, se preciza că “Subreprezentarea femeilor privind participarea la luarea deciziilor în interiorul administraţiei publice centrale, regionale şi locale reprezintă un deficit democratic. Participarea echilibrată a femeilor şi bărbaţilor la luarea deciziilor în plan economic poate contribui la un mediu mai productiv şi inovativ, precum şi la performanţa economică”.

Progresele în obţinerea acestei participări echilibrate a femeilor şi bărbaţilor la luarea deciziilor ar fi facilitate de aplicarea exemplelor de bune practici din ţările europene, care se referă inclusiv la organizarea de către instituţii de stat şi organizaţii private a unor discuţii deschise, în cadrul cărora să se poate împartăşi idei şi experienţe, pentru conştientizarea imparităţilor existente şi identificarea celor mai bune modalităţi de depăşire a barierelor, în special în zona stereotipurilor de gen. Echilibrul între viata profesională şi cea de familie a fost facilitat de companii care au implementat, de exemplu, soluţii care vizează programul de lucru flexibil, posibilitatea de a lucra şi de la domiciliu sau amenajarea unor spaţii care asigură îngrijirea în firmă a copiilor, pe timpul programului de lucru. Eficientă s-a dovedit şi implementarea de politici/facilităţi fiscale de încurajare a marilor companii private care promovează femei în posturi de conducere. Companii din statele UE şi SUA au aplicat cu succes şi alte modalităţi eficiente de încurajare a femeilor lideri: sesiuni de training, coaching şi rolemodeling, prin care se facilitează înţelegerea aspectelor psihologice caracteristice leadershipului feminin.

Pentru femeile lider este importantă conştientizarea provocărilor la care sunt expuse şi sprijinirea lor în a identifica soluţii adaptate care să le permită valorificarea propriului potenţial mental şi emoţional pentru depăşirea obstacolelor. Odată ce femeile recunosc efectele psihologice subtile şi ambivalente adânc înrădăcinate în stereotipurile de gen, care persistă deopotrivă în organizaţii şi în societate în ansamblu, nu se mai identifică în postura de victimă şi acţionează eficient în această nouă lume, care cere un nou tip de lideri, capabili să promoveze diversitatea de gen şi egalitatea în asumarea responsabilităţilor şi satisfacţiilor leadershipului.

– Articol de Cristina Matei

Cristina este licenţiată în Drept şi a absolvit programe de master în Managementul Programelor şi Politicilor Europene, în Stiinţe Juridice şi în Managementul Organizaţiilor. A început să lucreze în vânzări încă din timpul facultăţii, pentru ca apoi să devină Manager Marketing într-o companie multinaţională. Are o experienţă de 14 ani în conducerea unei echipe, îmbogăţită prin cursuri multidisciplinare de pregătire a managerilor NATO. Este interesată de posibilitatea dezvoltării unei iniţiative de antreprenoriat care să sprijine grupuri-ţintă defavorizate prin (re)integrarea pe piaţa muncii a femeilor, persoanelor de peste 40 de ani, studenţilor şi tinerilor absolvenţi.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.